Autor: Peter Pollack - geschrieben am 30.08.2020
agile Methodenneue FührungsmodelleProjekt-Management
Vor dem 20. Jahrhundert wurde der Markt von hochspezialisierten Handwerksbetrieben beherrscht, die die individuellen Kundenwünsche bedienten. Alles hatte den Charakter von Manufakturen. Hohe Transportkosten und träge Kommunikationsprozesse beeinflussten Märkte. Kunden wie Hersteller waren lokal begrenzt, verhielten sich aber hochdynamisch. Es war ein ständiger Wettlauf im Streben nach Hochleistung für wenige wirtschaftlich potente Kunden. Der Beste gewann! Die Einleitung in das Industriezeitalter begann langsam mit der Dampfmaschine. Über den Bergbau in die Textilindustrie ging die Entwicklung zu Dampfschiffen und Dampflokomotiven. Zur Jahrhundertwende in das 20. Jahrhundert wurden der Elektromotor und der Verbrennungsmotor entwickelt.
Quelle: Pfläging/Hermann: Komplexithoden (2015)
Zu Anfang des 20. Jahrhundert begann die Automatisierung und damit die Effizienzsteigerung. Wichtige Meilensteine waren die Einführung des Fließbandes durch Henry Ford oder auch die Kriege, die immer auch Entwicklungstreiber für Maschinen waren. Für das Effizienz-Streben von sich langsam entwickelnden, internationaler werdenden Massen-Märkten wurde ein Organisationsmodell benötigt, dass in wiederkehrenden Prozessen effiziente Massenproduktionen ermöglicht. Praktiziert wird das dazu passende Taylor‘sche Führungsprinzip.
Das Taylor’sche Prinzip wurde zum anerkannten und meist praktizierten System der Unternehmensführung, dass perfekt passte. Es trug damit speziell die deutsche Volkswirtschaft nach zwei Kriegen durch ein Wirtschaftswunder ungeahnter Dimension. Automatisierung und prozessuale Standards erhöhten weiter die Effizienz bei reduzierter Komplexität.
Seit den 1980er Jahren gerät das System zunehmend ins Wanken. Durch die zunehmende Liberalisierung und der Möglichkeit der Digitalisierung (angefangen durch die Entwicklung der Rechner- und Speicherkapazitäten bis hin zu Cloud-Lösungen) entstand durch Globalisierung eine nie dagewesene Komplexität und Dynamik, die immer noch weitergeht. Stichwort VUCA . Das Taylersche System gerät an die Grenzen, weil dass, was man mit wenigen (Führungs-) Kräften zum Teil manuell gesteuert hat sich nicht einfach skalieren lässt. Je größer ein System wird und je mehr Menschen im Prozess sind, desto weniger denkt der Einzelne über das „Ganze“ nach. Wertschöpfung wird aufgeteilt.
In der Konsequenz bedeutet das, anders zu führen und Verantwortung anders aufzuteilen. Flexibilität und agiles Handeln, klare Fokussierung auf Kundenbedürfnisse zulassen bedeutet Vertrauen statt Kontrollieren. Budgetverantwortung so nahe wie möglich an den Kunden bringen. Zulassen, dass jeder definiert, was sein Anteil an einer klaren Strategie und Vision ist (die ggf. auch zu definieren sind). Wie sieht die Firma xy im Jahr 2025 aus? Wie ist die Vision und der Weg dahin?
Anders zu führen und die Verantwortung in Kundennähe zu bringen, bedeutet sich anders aufzustellen. Statt Taylor und Organigramm von oben integriert und fokussiert.
Quelle: Haufe
Taylor gegen Pfirsich: Zwei Organisationsmodelle.
Kollegiale Führung unter Berücksichtigung konsequente Dezentralisierung und mobilem Arbeiten. Das Zentrum wird quasi durch die Peripherie geführt und im Endeffekt auch bezahlt. Die Peripherie dient dem Kunden und nicht dem Management
Wie kommt man da hin?
Hybrid denken und handeln!
Es ist nicht möglich, ein tayleristisch geführtes Unternehmen einfach umzustellen. Mann kann auch nicht nur in agilen Methoden denken und handeln. Manchmal ist die „Wasserfall-Methode“ einfach notwendig. Welche Möglichkeiten ergeben sich?
- Schrittweise einführen agilen Projektmanagementmethoden
- Beispiel Scrum für bestimmte IT-Projekte
- Wasserfall wo nötig
- Schrittweise Einführung von neuen Führungsmodellen
- Srum – Master, ProductOwner, Epic-Owner definieren
- Taylor umbauen
- GGf. Eine neue Tochtergesellschaft von Anfang an anders aufstellen
- Neue Methoden einsetzen (SAFe, Working out Loud usw.)